发布日期：2017-11-09
大家好，这一个多月我一直在思考分享什么内容，按照原计划本来是要顺着“营销变迁史—营销洞察—营销战略—商业模式—新营销变革—品牌定位—营销传播”等一条逻辑线去跟大家阐释“营销”。
但是最近，很多医美从业者给我的感觉就是两个字“焦虑”，诚然，这个行业目前充斥着太多的新名词，有太多的新理论，大家一直试图去寻找某种可以遵循的成功轨迹或规律，市场竞争的生态变了，似乎一切都需要变化，这种恐惧和焦虑的呼声让人无所适从。
从许多传统行业来看，不变的人性还是占绝大多数，快速发展的技术要求每一个人都需要睁大眼睛，但在信息爆炸的时代，追寻真相的人们犹如雾里看花，盲人摸象。我举一个简单的例子——
中国的营销和商业可以理解为“杀猪模式”。这个模式的使用者主要以不孕不育、白癜风、铺地砖、美容院、英语培训机构等等，通过各种小恩小惠的方式引诱用户过来就开始动刀割肉。
而现在消费升级，用户越来越聪明，分分钟就能看清楚那些坑蒙拐骗的把戏。移动互联网时代，BAT在几年前还天天叫嚣着要搞平台之争、流量之争和入口之争，其实我们可以看到在产品层面的话，它们也正在从流量之争转向场景之争，产品变得“不重要”，更为重要的是用户在什么场景下使用你的产品。
如果你的产品没有消费场景、购买场景、使用场景的话，未来就会非常危险，不具备其特定的商业价值。我们要回归用户群，回归人类学、社会学和社会心理学。
以上，是新营销变革中“社群营销模式”的一段总结。我相信也有很多的机构去尝试做社群/场景营销，但放在当下的医美市场环境中，你做好了吗？真的适合吗？
比如我们谈社群营销，社群思维是一种重视人的精神需求、关注人的价值观、打造精神联合体和利益共同体的思维方式及能力。把关注人的价值观作为出发点，把人与人的相互精神连接作为落脚点，从而去解决现实世界中遇到的问题。
再比如我们谈消费升级，我在上一篇着重讲了新世代人群消费者特征，但你知道目前医美行业的主力消费群的用户画像到底是谁？大家可以去研究一下，我相信结果一定出乎你们所料。
很多具体在操盘机构的朋友们一定有很深的感触，我们一面尝试抛弃现有陈旧的思维体系试图去拥抱前沿的理论和知识，一面又发现当我们信心满满拿着其他行业的成功案例去复制的时候，结果却差强人意，反而是那些还在用着老套路的甚至是伪模式的人依然赚的盆满钵满。
是新的思路错了吗？我认为没有错，一是因为还不到最恰当的时机，二是因为我们很多模仿的只是其形，不明其意，没有深度去思考背后的运营逻辑，所以我们一面做好眼前的工作，一面去布局为未来的变化做好充足的准备，不同的阶段去做不同的战略规划。
中国的成功企业，其成功要素里至少70%是占了时代红利的便宜。这本身倒无可厚非，然而更加无可厚非的是：时代红利已经逐渐枯竭了，医美行业的企业还能享受几年的市场红利？未来无论是成熟企业还是创业公司，将要面对都是逆战。盯着远方，也许走的路更直，但只盯着脚尖，走的肯定快。
法可通达天下，术则各在人心。所有的“略懂”都会汇集成一个通用的法则或叫普世价值。掌握了“法”自然而然能得到基本的“术”。所以我们要从无序＞有序，自由＞规律，过滤噪音，言之有物。建立自己的信息节奏，成为一个无序而有价值的信息体，这就是我们在这个信息时代中的信息自由感，在纷乱虚假丛生的时代，找寻真相，在真相里去占领制高点。
所以今天与大家分享探讨的是——
如何构建企业顶层设计与战略认知思维模式
一、基于管理思维变革的顶层设计
医美机构市场化经营要摆脱作坊式经营，像企业系统化经营靠齐，而企业是一个人造系统，软件也是一个人造系统。对于系统来说，基本上所有的思路都是先设计后运行，企业也是一样先设计后运行的。
最开始设计的时候，我们不可能把企业的方方面面都设计得非常精细、均一，那是不现实的。但是，那些最根本、关键的东西，在一开始肯定是要考虑到的，包括模式、机制、组织、流程。
人类到目前为止最伟大发明创造是人类社会自身的模式、机制、制度、组织以及文化方面的设计发明和创造，这是比产品、技术发明更伟大同时难度更大的东西。
企业设计所对应的思想所在的任何一个学科，如果学到最后，一定是归结到哲学。大家学一门学科，最后一定是掌握它背后的哲学观、思想观、认识观、方法论，也就是说，学其神忘其形，不要被一些细节纠缠。
企业顶层设计有这么多模块，现实中发生的实际需求是怎么样的？现实中，商业的利润是驱动企业后公司发展的动力。因此企业顶层设计上实际发生的时候，就是一个“商业机会”，这个“商业机会”顶层设计的开始。商业机会的发现者可能是一个普通的人，也可能是一个有一定商业背景的人，但“潜在的利润”是一切的开始，也就是企业顶层设计的出发点。
企业顶层设计没有几十万字是阐释不清楚的，今天主要探讨几个医美行业关注的重点：商业模式设计、管理流程设计、管理制度设计、组织生态设计和企业文化设计。
二、商业模式设计
一句话概括商业模式——一端是用户，必须提供用户价值。一端是公司，必须实现商业价值。这两个端加在一起，就是商业模式。
商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：
①怎样创造价值；
②为谁创造价值；
③竞争力和优势来源；
④与竞争对手的差异；
⑤怎样赚钱；
⑥时间、空间和规模的目标等。
完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。这六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
从金融和财务角度看，商业模式创新就是创新价值创造的基本逻辑。我们知道，公司价值或者是股东价值最大化，是全世界绝大多数盈利企业的一个共同追求。虽然价值不是利润，但与利润密切相关——企业的价值依赖于利润的持续增长。而公司利润的成长速度与公司资金的使用效率密切相关，反映在财务上的指标就是净资产回报率，即ROE。企业如果是靠内部资源滚动式发展，那么盈利增长主要跟ROE成正比。
我们可以看到目前许多优秀的医美机构对商业模式的重新定位升级来提升产业增长，因为在存量市场里面竞争都是比较难的，在原有的市场存量里去抢蛋糕，争得头破血流，也许只能实现微弱的增长。所以大家有持续精细化运营管理的、有横向扩大生态圈的、有纵向拉伸产业链的等等都是提升/创造新消费场景和消费需求，带来巨大的产业增量，那么不但会在增量中占据自己的市场份额，带来大幅度增长，同时还会惠及这个行业里的其他公司。
让我们把视野拉的更远一些，医美商业中目前的创新主要有两种：一种是技术创新，第二种是模式创新。技术创新的目标是提供全新的产品功能或服务功能，模式创新则是在原有产品服务基础上通过重构产业链，实现成本降低、效率提升和品质提高。这二者很显然都是围绕产品或服务的功能层面来展开的。
因此，这两种创新并不能从根本上解决“用户无感、竞争无度、品牌无格”的难题。在未来，也许解决精神饥渴就是最大的商业机会，它也为创新提供了一片沃土。这种创新是以用户的精神需求为入手点，通过源源不断的创意来实现的，完全不同于功能商业时代的创新逻辑。
举个例子，企业生长都遵循了这样的逻辑：发现需求——找到解决方案——形成产品和服务——建立商业模式——规模复制。刚需指的是客户没了你就活不下去或至少活得不好的需求；软需指的是有你更好没你也行的需求；而那些貌似合理实质是把简单的事情复杂化的需求，我们称之伪需。各位医美从业者如果细心观察，会发现行业内就存在着一些看似漂亮的伪需求模式，在这里我就不点破。
需求可以发现，也可以创造。发现是从既有的消费形态中找到不合理的地方，进而予以改善或替代，比如很多医美机构会开始引入一些信息化系统，轻医美连锁机构对传统美业的改造提升等；创造是消费者并没有意识到但又实实在在需要的产品和服务，如乔布斯的Iphone手机。
判断需求的性质以后，接着要分析的是这个需求的价值。它的市场空间到底有多大？谁有这个需求？他们愿意为这个需求承担多大的代价？他们的偿付能力又如何？等等。这些因素决定了企业将来的成长空间和发展潜力。
搞清楚需求后，再来谈解决方案，解决方案最终是要体现为产品和服务的。从解决方案到产品，看似简单，其实不然。产品的背后是手段。同样的解决方案有不同的实现方式，它们的成本和效率也不相同。
思考完解决方案再谈商业模式。成型的商业模式一定是共赢的，客户、供应商、社会和你自己都应该是这个解决方案的受益者。产品是商业模式的基石，互利是商业模式的核心，赚钱是衡量商业模式价值的终极指标。商业模式不是一开始就能设计出来，它只能在企业运营过程中长出来。
完美的商业模式是基于刚需的强产品，它们的市场表现是简单的愿买和愿卖。商业模式也不是一蹴而就的。理想的商业模式往往要经历长时间的磨合调整才能成型。供应链的管理、客户的价值、社会的需求以及企业的自身利益，都是一个博弈和平衡的过程。就算小范围试验成功，在面对更大范围的市场时，也需要作出相应的调整，所以，商业模式虽然有型，却是动态的。
企业一旦形成了商业模式，就意味着它的解决方案通过产品与利益相关者建立了合理的商业生态，企业也就进入良性运转的状态，这样的商业生态也构成了企业独有的壁垒。
最后通俗的举个例子，菜农上集市去卖菜，都有他自己的一套商业模式，最初，自己种菜，打包上集市去吆喝；后来，直接卖给批发商，给批发商去转卖；再后来，又出现蔬菜进超市销售；现在又出现专业蔬菜种植、专业蔬菜仓储等等；最近又出现送菜上门服务。这一切变化，都属于商业模式的创新带来的新现象。
无论你的企业是大还是小，无论你的企业是知名品牌还是无名小卒，商业模式创新都将帮你解密企业所有战略层面的问题。领会“复杂问题简单化”。你可以暂时没有商业模式，但你不能不去寻找它。
三、管理流程设计
目前在医美行业内，真正做到拥有管理流程的机构，少之又少，举个简单的例子，部门定位莫名其妙，该有的部门没有或者胡乱归属，不该有的部门和人员建立好几个，导致流程复杂、效率低下、把控不严、无法及时调整业务等等。
当然，我们不能为了有流程而去做流程，为什么有流程比没有流程好？流程一定是有的，只是在哪里以什么样的形式存在而已。所以这个讨论议题应该是“规范的，显性化，透明化的流程要比零散的，头脑里的，经验的流程要好。”如何做能把流程做好？专业的技能不是最重要的。重要的是定位，核心还是老板到底要解决什么问题。
如何用流程管理企业？现实的情况是比较困难的。目前绝大多数企业还是职能性的管理，也就是按照职能分别来管理企业的每一块业务。在这种情况下，流程起到的作用更多的是支持职能管理，再就是协调跨部门的流程问题，在这种定位下的流程管理生存将很艰难。
真正做到用流程管理企业是要建成流程性的企业管理，也就是按照满足客户需要的流程来构建企业的组织和职能，这种情况下各职能部门起到对流程的支持和资源池的作用。后者在相当长时间都是很难实现的。所以我觉得这个问题实现的问法应该是“如何通过流程来支持企业管理思想落地”。
流程从制定到落地方式很多，大致可分为以下三种——
01
学术派
先流程架构，定义接口，在做流程设计，做步骤规则和管控点，配套机制建设，再到需求，实现、推广培训、执行、监控、优化，等等
02
江湖派
先找问题是什么，针对问题和场景出流程，奖惩制度跟上，监控，处理异常
03
中间派
前两种方式结合，心中有数，出手有结果，慢慢做拼图
从纯理论的角度去讲，管理流程可以分为三类——
经营流程，包括价值、目标、产品定位、资源配置计划等；
业务流程，包括采购、生产、营销、储运、客服等；
管理流程，包括人力资源管理、财务管理、质量管理等。
大部分中小型企业在管理流程的流程规划、流程设计及流程控制上都存在比较明显的缺陷，导致经常性的流程失灵或制度失灵；而包括人力资源管理流程和财务管理流程在内的管理流程通常是比较稳定的，无论对于集团公司还是新创企业，拥有一套完善的管理流程体系都将对其企业运营规范水平产生巨大的积极推动作用。
其中行业经营价值链流程主要指企业在行业竞争中的具体位置和目标定位，而企业增值流程指企业从采购到销售服务整个完成服务增值的过程，具体来说就是企业如何从采购/生产/销售/服务等几个环节到完成满足客户需求的整个增值服务过程。
归结下来，在进行管理流程设计过程中，主要遵循以下三点原则：
一、以部门职能为导向，提高职能部门的支持力度
随着企业规模不断扩大，理念不断更新，公司的经营策略也会发生根本性的变化。在企业发展的不同阶段，公司要求职能部门为其他业务部门提供的支持也会发生转变。每个职能部门只有充分把握自身的职能范围，才可以对流程做更进一步的规划、设计、改进和优化，最大限度地为业务部门提供支持。
二、从改进可行性和改进潜力两维度确定流程优化的优先顺序
流程再造不能全线出击，必须对整体流程框架进行全面分析，选择改进可行性和改进潜力（即效果）同时具备的流程进行优先再造。一些关键性的职能和流程的建立可以迅速为企业带来明显的改观，而集中精力对某几个流程或某几个制度进行推行可以增强改革的力度，减少改革的阻力，增进流程优化的效果。
三、管理流程设计和优化需要相关制度的支持
流程管理也是一个庞大的学科，建议各位平时也可以多关注一些关于流程管理的学习平台：①中国质量协会-培训中心，《基于卓越绩效的过程管理》等课程的培训②AMT咨询公司主办的一些关于流程管理的培训，比如《打造价值倍增的流程管理实操演练及能力提升》等；③深圳市流程创新官协会会主办的一些培训：《实战训练营：年度经营计划制订与管理，流程优化与重组、业务蓝图与IT规划等》。以上仅供参考。
四、战略思维模式构建
上面图中描述的其中很多流程循环都是我们在日常生活中经常遇到的——每天热衷于各类知识的收集，但收藏之后又不会多看一眼，潜意识里不愿花较多的时间在知识的消化上，又偏偏是收集成瘾，最终导致采集的知识总量越来越大，逐渐产生一种时间不够用的错觉，最终在知识的海洋里迷失自我，整日忙忙碌碌、碌碌无为。
医美行业变化之快超乎许多人的想象，但我相信一定还有一些极少数的人能够在大势之中认清自己，伺机待发，运筹帷幄，决胜千里，那么这种“淡定”最基本的核心就是拥有战略思维，战略思维的建立需要大量的知识累计和实践，还记得在上一家公司工作的时候，我的老板经常对我们说的话就是“我们现在是全球化业务，要么换脑，要么换人”，所以如何不断的吸收新的知识，去建立自己的知识体系，去形成战略思维也是一项日常的习惯。
战略思维是人类思维的一种形式，具有思维的一般性与共同性。从一般意义言，战略思维是一种管理决策思维。战略是“为达成组织目标而采取的行动方案”，制定战略需要“衡外情”，衡量外部环境中的机会与威胁；需要“量已力”，评估组织内部资源的优势与劣势；需要“定目标”，确立组织长期的发展目标、使命与远景；需要“择方案”，选择能达成目标的手段与方法，即行动方案。因此战略思维就是在资源与环境的约束中，确定组织目标及行动方案的思维过程及方法。
区别于一般思维，战略思维具有长期性、全局性、动态性等特点。
“没有偶然，只有必然，所有单点都是大趋势下的必然。”一个现象，它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。
所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。
当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，坚信行业未来大趋势，想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，不理解，就执行，在执行中理解。盲目坚信，立即行动，在行动中形成认知。不行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。
有一个对外求教的心态，非常重要。认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。要知道什么是更重要的。找到最关键的点，牢牢不放。不是最关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点。原因在于：视野不够宽，反思不够频。
分享一段某战略咨询顾问总结的战略八大要点——
战略思维要看的“远”
就是要从未来更长的时间去思考组织的发展，形成对组织的“远见”。它既包括对组织空间扩展的高瞻，也包括对组织时间延伸的远瞩，体现的是战略思维的长期性和预见性。
战略思维要看的“敏”
战略思维必须更“广”一点，拥有广阔的视野、广博的认同和广泛的联系。广阔的视野，就是指用全球视野、用世界眼光分析组织发展的机会，通过更广泛的思维为以后聚焦提供基础；广泛的联系是指，制定战略必须在更大的范围内，跨越组织和行业的边界，利用事物的广泛联系，寻找更好的生存机会、运营方向和商业模式。
战略思维要看的“高”
战略思维的更“高”一点，有三方面的含义：一是从层次上看，战略是组织最高层面的决策行动，它高于职能和战术策略，在组织中类似“会当凌绝顶，一览众山小”的高度；二是从目标上看，战略必须有更高的追求、更高的目标；三是从方法论上看，战略思维是企业的哲学，战略思维体现的是企业的价值观，企业的社会责任。当组织要进行战略布局时，必须要站得更高。
战略思维要看的“全”
所谓整体性，指战略思维是面对的是整个公司或集团或国家，而不是其中的局部问题；全局性是指从组织的全局利益出发，对组织的运作进行统筹思维；全面性指从更多的视角跳出去看，不就事论事，就企业论企业，就行业看行业，从而形成对组织的整体见解，即“通见”。
战略思维要看的“透”
管理思维的是“正确的做事”，战略思维是“做正确的事”。而要找到正确的事，必须对组织活动的本质进行深刻的思维，理解的更“透”一点，形成明白透彻的见解，即“灼见”。
它包括三层含义：
一是战略思维的清晰性。 如在企业的竞争格局中，由于角色和位置的限制,企业很难形成清晰的自我认知，通过波特的“五力”分析,就可清晰发现企业在竞局中的状态；
二是战略思维的本质性。战略思维首先要摒弃“理所当然”，必须透过现象看本质，通过假设和论证寻结论；
三是战略思维的根本性。即要在企业的关系人与价值及顾客认知与价值分析基础上，发现公司存在的意义，企业的使命等生存的根本性问题。
战略思维要看的“准”战略确定组织发展的方向，事关组织生死存亡，失之毫厘，谬以千里。因此战略思维必须准确的判断组织生存的关键，依据客户认知形成组织的定位，将全部力量集中起来，打歼灭战，实施聚焦战略。尽可能将最大数量的部队投入到最关键的行动中”。
战略思维要看的“特”
战略思维属创造性思维，是在已有的基础上寻找更佳的定位，开拓新的疆界、新的领域、新的市场。战略思维属创造性思维，是在已有的基础上寻找更佳的定位，开拓新的疆界、新的领域、新的市场。塑造产品或服务的独特性，造成相对于竞争者的有利差异；或者如特劳特所说的独特的定位，在顾客心智中形成“与众不同”的印记，这就需要“创见”,需要标新立异。要为顾客带来别具一格的超凡体验，如“支付宝”之方便；要以创新的产品为顾客提供新的价值，如“余额宝”拥有活期存款的方便和定期存款的收益。
战略思维要看的“敏”
在这个瞬息万变的时代，唯一不变的就是变，因此战略思维必须具有动态性、直觉性和敏锐性。动态性就是要不断跟踪环境的变化，观察竞争对手的战略行动，不断优化战略；直觉性就是要通过培养形成战略直觉，从细微的环境变化中感知到公司的机会与威胁；敏锐性就是要有敏锐的洞察力，在多变复杂的环境中，快速形成“倪见”，从目前可能还处于萌芽状态的新生事物中，发现能引领组织未来发展的新市场区域、新产品、新需求，经过战略培育，形成组织的新的增长点。
以上，为今天分享的内容，原计划是打算一次性分享完顶层设计篇，但此篇文章已经8000多字，所以剩下的管理制度设计、组织生态设计和企业文化设计放到下集再去探讨。
如上两篇一样，最后，还是用一段话作为总结收尾，今天的经典语录很简单，来自IBM——“停止空谈 开始行动”
作者简介：刘嘉诚
曾任全球最大传播集团宏盟Omnicom旗下咨询公司品牌管理顾问，WPP集团旗下4A公司策略总监，快消及IT500强企业市场副总监/品牌总监。
微信号：wsadolk123，欢迎各位医疗美经营同道者相互交流，学习经验。
来源：智慧医美人（微信号 zhihuiyimeiren）
